또한 취합한 의견을 전사에 공유했다는 점도 인상적이었습니다. 스타트업에는 타운홀 미팅이라는 문화도 있는데요. 전체 직원들이 모여 투명하게 정보를 공유하고, 자유롭게 의견을 주고받는 것을 뜻합니다. 쏘카의 이번 프로젝트는 마치 고객까지 불러 모아 진행하는 타운홀 미팅을 연상시켰는데요. 실제로 나온 결과물을 전체 직원과 고객들에게 공유하고, 소통하고자 하는 의지를 보이는 것을 보며 역시 그간 10년이 우연히 이루어진 게 아니었구나라는 인상을 받았습니다.

그리고 답변도 단지 구호가 아니라, 차량을 깨끗이 이용한 고객에게 크레딧을 주는 제도는 벌써 베타 운영에 들어갔다고 하고요. 나머지 액션들도 내년 1분기부터 순차적으로 진행된다고 하니, 실행의 속도가 여전한 것 같습니다.

온라인의 성장과 소비행태의 변화로 위기를 맞이하던 이들은 코로나 이후 더욱 코너에 내몰린 상황입니다. 영원할 것만 같았던 전성기의 끝이 보이기 시작한 건데요. 하루가 다르게 신선식품에 대한 온라인 침투율은 높아져만 가고 있고요. 정부의 규제는 여전합니다.

상황이 이렇게 악화되자 각 업체들은 옥석 고르기에 들어갔는데요. 대표적으로 이마트는 수익이 좋지 않은 전문점 사업들을 정리하기 시작합니다. 프리미엄 푸드마켓을 표방하던 PK마트를 5년 만에 접은 것도 이러한 움직임의 일환이었습니다. 그리고 잘 되는 트레이더스와 노브랜드는 오히려 늘리면서 선택과 집중 전략을 펼치고 있습니다.

이마트는 그나마 나은 상황입니다. 롯데마트는 실적 부진 속에서 헤매고 있었는데요. 다행히 작년 12월 수장을 교체한 이후, 체질 개선 작업이 서서히 성과를 거두고 있습니다. 그리고 올해 연말부터 와인, 리빙 등 특정 상품군에 집중한 제타플렉스와 창고형 할인매장 빅마켓 등으로 매장을 대대적으로 개편한다고 하네요.

또한 여전히 바잉파워 하나만큼은 압도적이기 때문에, 공산품에서도 여전히 만만치 않은 경쟁력을 가지고 있긴 합니다. 특히 전체 매장의 실적을 좌우하는 핵심 아이템은 아예 전략적으로 관리 중인데요. 일례로 와인은 한 번에 100만 병 이상을 구매하는 방식으로 현지보다도 저렴한 가격으로 판매할 수 있을 정도입니다.

이외에도 노브랜드와 같이 성공한 PB 브랜드를 만들기도 하고, 매장을 물류 거점으로 활용하여 배송 품질도 끌어올리는 등 정말 다양한 수단을 통해 어떻게든 돌파구를 찾으려 애를 쓰고 있지요. 하지만 아쉽게도 이들의 미래가 그리 밝아 보이진 않습니다.

온라인뿐이 아닙니다. 오프라인에서도 규제의 허점을 노리고 성장한 식자재 마트 등 새로운 경쟁자들이 끊임없이 등장하고 있습니다. 이처럼 내부 경쟁도 치열한데 외부 대체재의 위협도 엄청나니 바람 잘 날이 없을 수밖에요.

그렇다면 앞으로 대형마트들은 어떻게 해야 생존할 수 있을까요? 우선 온라인 전환에 더욱 속도를 내야 합니다. 월마트가 그랬듯이 M&A를 통해 온라인 DNA를 수혈해서라도 말입니다. 또한 온오프라인 채널을 유기적으로 연결하여 차별화 강점으로 삼아야 합니다. 아무리 온라인 투자를 늘릴지라도 태생이 이커머스인 플랫폼과 경쟁하는 것은 승산이 없습니다. 따라서 오프라인을 레버리지로 부족한 온라인 역량을 메꿀 수 있는 방법에 대해 고민해야 할 겁니다.