무신사는 지난 6월 또다시 파격적인 브랜드 캠페인을 선보입니다. 무려 버추얼 휴먼 무아인을 전면에 내세운 '무신사X무아인' TV광고를 공개한 건데요. 모두를 놀라게 했던 포인트는 이미 유아인이라는 훌륭한 뮤즈를 가지고 있었음에도, 버추얼 모델 발탁이라는 도전에 나섰다는 것. 그리고 새롭게 만든 버추얼 휴먼이 유아인을 모티브로 한 무아인이라는 점이었습니다.

모두가 익히 알고 있듯이 무신사가 유아인을 메인 모델로 2020년부터 진행한 '다 무신사랑 해' 브랜드 캠페인은 정말 역대급이었습니다. 무신사가 마니아들의 플랫폼에서, 현재 패션 업계 전체를 대표하는 위치까지 올라오는데 결정적인 역할을 했지요. 그만큼 둘의 싱크로율은 높았고, 유아인은 무신사라는 브랜드의 페르소나 그 자체였습니다. 적어도 당분간은 새로운 뮤즈 자체를 고민할 필요가 없었던 거죠.

더욱이 일반적으로 버추얼 휴먼을 모델로 기용한 경우, 지금까지는 모두 실존 인물 모티브 없이 새로운 캐릭터를 창조하는 길을 택했습니다. 현실 속의 인물을 기반으로 만들 경우, 일견 쉬워 보이기도 하지만요. 오히려 이미 친숙한 얼굴이기에 자연스럽게 만드는데 기술적인 어려움이 많고, 초상권 등의 이슈로 추가적인 비용이 발생하는 것은 물론 자유롭게 활용할 수도 없습니다. 하지만 그럼에도 불구하고, 이미 훌륭히 제 역할을 하고 있던 유아인을 굳이 버추얼 휴먼으로 재탄생시킨 건, 최근 무신사가 집중하고 있는 전문관 확장 전략과 밀접한 관련을 가지고 있습니다.

무신사는 왜 굳이 버추얼 휴먼 모델이 필요했던 걸까요? 그건 무신사의 타깃이 유아인이라는 하나의 페르소나가 대표할 수 없는 다양한 연령대와 라이프스타일을 가진 고객으로 확장하고 있기 때문입니다. 기존 무신사 스토어의 고객은 유아인으로 상징되는 '본인의 개성을 중시하고 이를 패션으로 표현하는 남성'이라고 정의할 수 있었습니다. 하지만 이제 무신사는 6개의 전문관을 통해 그 이상을 끌어안으려 하고 있지요.

이번 광고에서 '리틀 무아인'이 등장한 것 역시 이와 관련이 깊습니다. 무신사는 올해 유아동 패션까지 영역을 확장하며, 전문관 무신사 키즈를 론칭한 바 있는데요. 당연히 성인 남성인 유아인은 무신사 키즈를 대표할 수 없습니다. 하지만 시공간을 초월할 수 있는 무아인은 가능합니다. 즉 기존 유아인으로 대표되던 무신사의 브랜드 이미지를 무아인을 통해 자연스레 확장할 수 있게 된 겁니다.

   

   

이커머스 기업들의 수익성 이야기가 나오면 꼭 등장하는 개념이 바로 공헌이익입니다. 하지만 막상 공헌이익의 정확한 정의에 대해 설명하라고 하면, 막막해지는 분들이 많으실 텐데요. 사실 알고 보면 공헌이익의 개념적 정의 자체는 매우 간단합니다.

우선 영업이익은 매출액에서 판매를 하기 위해 발생한 모든 비용을 제하고 남은 금액을 의미합니다. 그리고 여기서 비용은 그 특성에 따라 크게 고정비와 변동비로 나눌 수가 있는데요. 고정비는 매출액이 늘거나 주는 것에 상관없이 일정하게 발생하는 비용을 뜻하고요. 반면에 변동비는 매출액의 변동에 따라 같이 변화하는 비용입니다. 그리고 우리가 오늘 다룰 주제인 공헌이익은 바로 매출액에서 이러한 변동비를 차감하고 남는 금액을 의미합니다. 그렇다면 이러한 공헌이익이 도대체 무슨 이유로 중요한 대접을 받는 걸까요?

무엇보다 공헌이익은 기업의 수익 개선 활동에 있어서 중요한 가이드라인이 된다는 점에서 매우 중요한 지표입니다. 공헌이익이 최소한 고정비보다는 커져야 회사는 흑자로 전환할 수 있는데요. 우리는 이러한 공헌이익 관점의 분석을 통해 얼마만큼의 매출 성장을 달성해야 손익 분기점에 도달할 수 있는가를 알 수 있기 때문입니다.

특히 이커머스 업계에선 공헌이익이 더욱 자주 등장하곤 합니다. 만성적인 적자로 공격받는 쿠팡이나 마켓컬리가 늘 '우리는 공헌이익 측면에서는 이미 흑자를 내고 있다'는 식으로 방어하고 있기때문 인데요. 그래서 흔히 언론에서는 공헌이익은 영업이익의 선행지표라고 이야기하곤 합니다. 따라서 아무래도 타 산업군 대비 적자 기업이 많은 이커머스 업계 특성상 공헌이익 지표의 언급이 더 잦을 수밖에 없는 겁니다.

또한 물류비, 택배비 등 변동비가 차지하는 비중이 높고, 마진율마저 박한 이커머스 비즈니스에서는 공헌이익을 체계적으로 관리하고 운영하는 것이 매우 중요합니다. 오프라인 커머스는 매장과 매장 운영 인력 비용의 비중이 절대적으로 높기 때문에, 개별 거래의 공헌이익을 키우는 것보단 오히려 더 빠르게 총매출의 볼륨을 키우는 것이 우선입니다. 반면 온라인에선 생각보다 고정비가 차지하는 비중이 높지 않습니다. 하지만 조금이라도 방만하게 운영하면 공헌이익이 마이너스로 돌아가는 경우가 허다합니다. 애초에 단위당 공헌이익률이 낮기 때문이지요. 따라서 높은 변동비를 컨트롤할 수 있는 키를 찾는 것이 결국 이커머스 기업의 성공을 좌우하는 핵심이 됩니다.

 

물론 그럼에도 불구하고 이커머스 기업들이 공헌이익을 주요한 지표로 활용하는 것에 대해 비판하는 이들은 여전히 존재합니다. 우선 공헌이익 자체가 개별 기업이 각기 세운 임의적 기준에 따라 산출되기 때문에 신뢰할 수 없다는 점을 지적하고요. 또한 상당수의 기업들이 공헌이익 흑자를 홍보 포인트로 삼고 있지만, 이후 수년간 여전히 적자에서 벗어나지 못하고 있기도 합니다. 그래서 공헌이익 무용론이 종종 등장하곤 합니다.

하지만 적어도 사업 운영적인 관점에선 확실히 공헌이익은 중요한 지표입니다. 일단 공헌이익 흑자 전환 없이는 손익 분기점에 결코 도달할 수 없고요. 따라서 내부 관리 지표로는 충분히 유용합니다. 또한 외부 평가 기준으로도 활용할 여지는 많습니다. 흔히 말하는 '계획된 적자' 모델에서 공헌이익의 플러스 전환은 상당히 중요합니다. 초기 플랫폼을 구축할 때는 공헌이익 적자를 감수하더라도 사람을 모으고, 시장을 독과점한 후 이를 효율화시켜 이익률을 높인다는 것이 전략의 핵심이니까요. 근래 급속도로 손익이 개선되고 있는 쿠팡의 사례가 이를 잘 보여준다고 할 수 있는데, 더 구체적인 사례들은 다음 뉴스레터에서 다룰 '규모의 경제'를 이야기하며 같이 나눠보도록 하겠습니다.

딜과 럭키박스를 결합한 새로운 서비스의 기획 과정은?

04 쿠팡을 움직이는 WMS 물류 기술의 비밀