(광고)🥤올리브영이 성수역 이름을 구매한 건

올리브영이 10억 원에 서울 지하철 2호선 성수역 이름을 구매했습니다. 올해 10월부터 향후 3년간 성수역은 '성수(CJ올리브영)역'으로 역명이 변경될 예정인데요. (※ 다만 구체적인 병기 역명은 추후 변경될 수도 있다고 합니다.) 업계 관계자들 사이에서는 이 거래가 싸게 잘 이루어졌다는 평가가 많습니다. 아무래도 성수라는 지역이 가진 상징성이 높게 평가된 것이겠지요.

아직 성수에 오픈 예정인 올리브영 새 매장에 대한 정보는 거의 공개되지 않았습니다. 하지만 성수동이 팝업스토어의 성지로 불리는 지역임을 고려할 때, 이 매장은 판매보다는 브랜딩에 초점을 둔 공간일 가능성이 큽니다. 올리브영의 모든 매장이 체험형 요소를 가지고 있긴 하지만, 주요 상권에 위치한 타운 매장들조차 브랜딩 기능은 보조적인 역할에 그칩니다. 아모레퍼시픽이 판매보다는 제품 체험 제공에 집중한 '아모레 성수'와는 대조적인 모습이기도 한데요. 이는 올리브영이 브랜드보다는 리테일러로서의 본질에 더 집중해 왔기 때문입니다.

그러나 최근 올리브영은 PB(Private Brand) 브랜드 육성에 더욱 관심을 기울이고 있으며, 뷰티를 넘어 건강 카테고리를 전략적으로 육성하고 있어 고객과의 소통이 점점 중요해지고 있습니다. 성수 대형 매장은 이러한 전략적 브랜딩의 핵심 역할을 맡을 것으로 보입니다. 그래서 체험 기능 등이 기존 대비 훨씬 강화된 모습일 거고요.

성수처럼 새롭게 관광 명소로 떠오르는 지역을 선점하고, 이를 기반으로 글로벌로 나아가려는 시도는 올리브영만의 전략이 아닙니다. 과거 명동에 관광객 수요를 노리고 대형 화장품 로드샵들이 들어섰던 것처럼, 최근 성수뿐만 아니라 압구정, 한남 등지에도 여러 브랜드들이 대형 매장을 연이어 오픈하며 외국인 관광객 수요를 공략하고 있습니다.

그리고 이제는 단순히 매장을 여는 것을 넘어서, 해당 지역을 브랜드와 일체화하며 일종의 부동산 디벨로퍼 역할까지 맡는 형태로 진화하고 있습니다. 해외에서는 이미 LVMH가 파리 샹젤리제 거리, 뉴욕 맨해튼 5번가, LA 로데오 거리 등 명품 거리에 건물을 매입하고, 거리 조성까지 나서며 적극적인 행보를 보이고 있고요. 국내에서는 무신사가 성수, 압구정, 한남 등에 전략적으로 대형 거점을 세우며 이와 유사한 전략을 펼치고 있습니다. 재미있는 점은 이번 성수역 역명 입찰에서도 무신사가 올리브영과 경쟁을 벌였다는 점인데, 앞으로 이런 지역을 둘러싼 경쟁은 더욱 치열해질 것으로 보입니다.

브랜드들의 해외 진출은 이제 선택이 아닌 필수입니다. 소셜 미디어와 더불어, 관광객들이 찾는 주요 명소에 위치한 오프라인 매장은 가장 중요한 고객 접점이자 해외 진출의 시작점 역할을 하고 있는데요. 이런 맥락에서 성수가 앞으로도 핫플레이스로 자리 잡는다면, 3년 후에는 성수역의 역명이 더 비싼 가격에 팔려나갈지도 모르겠습니다.

넷플릭스에서 시작된 계정 공유 단속이 이제 유료 멤버십 전반으로 확산되고 있습니다. 코스트코가 미국에서 멤버십 카드를 지인과 공유하는 행위를 단속하겠다고 밝힌 겁니다. 넷플릭스와 코스트코는 사업 영역이 다르지만, 유료 회원만이 서비스를 이용할 수 있다는 점에서 공통점을 가지고 있는데요. 넷플릭스가 계정 공유 단속을 통해 성공적인 결과를 얻었다고 평가받는 만큼, 코스트코의 이번 결정이 어떤 결과를 가져올지 많은 관심이 쏠리고 있습니다.

그런데 넷플릭스와 코스트코의 행보에는 결정적인 차이가 있습니다. 넷플릭스는 구독자 이탈을 막기 위해 광고 요금제를 도입하며 가입 문턱을 낮췄지만, 코스트코는 오히려 9월 1일부로 7년 만에 연회비를 8.3% 인상하겠다고 발표했습니다. 그렇다면 이처럼 상반된 접근 방식의 차이는 어떻게 해석할 수 있을까요?

넷플릭스와 코스트코가 계정 공유 단속에 나선 이유는 두 기업 모두에게 있어 유료 멤버십이 가장 핵심적인 수익원이기 때문입니다. 넷플릭스가 계정 공유 단속을 시작한 배경에는, 팬데믹 동안 급격히 증가했던 유료 회원 수가 엔데믹이 찾아오면서 성장세가 둔화되고, 심지어 감소하기까지 했기 때문입니다. 이를 타개하기 위해 넷플릭스는 일단 무임승차를 막고, 더 저렴한 광고 요금제를 도입해 이들을 다시 끌어들이는 전략을 펼쳤습니다.

이처럼 넷플릭스는 가입자 수를 늘리면서도 요금제를 다양화해 가격 접근성을 높인 반면, 코스트코는 가입자 수 증가와 함께 가격까지 인상하는 방식을 선택했습니다. 두 기업의 차이를 만든 결정적인 요소는 그들이 판매하는 상품의 성격에서 비롯됩니다. 넷플릭스의 구독 서비스는 필수재라기보다는 사치재에 가까워, 있으면 좋지만 없어도 생활에 큰 지장은 없습니다. 반면, 코스트코는 주로 식료품을 판매하기에 고객들에게 필수적인 상품으로 인식됩니다. 이로 인해 코스트코의 구독 유지율은 매년 90%를 넘어서며, 고객들이 한 번 이용하기 시작하면 이탈 가능성이 적습니다. 이러한 특성을 바탕으로 코스트코는 계정 공유 단속을 통해 새로운 수요를 창출하는, 동시에 기존 가입자로부터의 수익까지 극대화할 수 있다는 자신감을 가졌던 걸로 보입니다.

더욱이 앞서 언급했듯이, 코스트코는 불경기에 특히 강한 비즈니스 모델을 보유하고 있습니다. 하지만 거시적인 관점에서 보면, 물가가 안정되고 금리가 내려가면서 시장에 유동성이 증가할 시기가 다가오고 있습니다. 이는 코스트코 입장에서는 비수기가 다가오고 있다는 신호이기도 한데요. 그래서 코스트코는 이 좋은 시절이 끝나기 전에 최대한 수익을 극대화하기 위해 이번 결정을 내린 것은 아닐까 싶기도 합니다.

그렇다고 해서 코스트코의 이번 행보가 오히려 부정적인 결과를 초래할 가능성도 무시할 수는 없습니다. 넷플릭스는 필수재는 아니지만, 시장에서 독보적인 위치를 차지하고 있기에 OTT를 구독해야 할 경우 넷플릭스를 우선적으로 선택하도록 유도할 수 있었습니다. 그 결과, 광고 요금제 도입 이후 다시 구독자 수가 증가하는 모습을 보였습니다.

반면에 코스트코의 경우, 계정 공유 단속 강화와 연회비 인상이 고객 이탈을 초래할 수 있습니다. 코스트코가 분명히 강력한 경쟁력을 가지고 있지만, 대체할 수 있는 다른 옵션이 없는 것은 아니기 때문입니다. 이로 인해 기존 멤버십 비가입 고객들이 전환되지 않거나, 기존 고객이 이탈하게 되면 연회비 수익은 증가하더라도 전체 비즈니스에는 부정적인 영향을 미칠 수 있는데요. 특히 장기적으로 판매량 감소는 규모의 경제 효과를 약화시켜 코스트코의 최대 강점인 가격 경쟁력을 유지하는 데 불리할 수 있습니다.

이러한 위험을 피하기 위해, 코스트코는 증가한 수익을 고객 혜택 강화에 재투자하는 것이 필요합니다. 지금까지 코스트코가 일정 수준의 이익률을 유지하면서도 고객 만족을 최우선으로 해왔던 점을 고려하면, 이런 의사결정을 내릴 가능성이 크고요. 특히 디지털 전환에 있어서 다소 뒤처져 있는 부분을 보완하는 것이 중요한 과제가 될 겁니다. 앞으로 코스트코가 이러한 두둑해진 주머니를 통해 어떤 새로운 시도를 할지 기대가 되는데요. 향후 이와 관련된 소식이 들려오면 다시 전해드리도록 하겠습니다.