🥤옷 잘 파는 자라, 신발은 반스에게 손 내민 건

1.자라, 반스 판매 의의는 2. 넷플릭스 반등하려면

2026. 10. 27.

옷 잘 파는 자라, 신발은 반스에게 손 내민 건

2026.10.28 26-043호 | 잘림 없이 보기 | 지난호 보기

옷 잘 파는 자라, 신발은 반스에게 손 내민 건
아무리 넷플릭스라도 양면전선은 쉽지 않습니다
Picked_ '쿠팡 물류센터에 등장한 오토바이' 外

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옷 잘 파는 자라, 신발은 반스에게 손 내민 건

design by 슝슝 (w/ChatGPT)

| 아티클 3문장 요약

자라는 반스의 신발을 공급받아 판매하며, 직접 상품을 만드는 능력과 소비자가 그 상품을 믿고 고르는 이유는 다르다는 점을 보여줍니다.
신발에서는 대표 모델에 쌓인 문화와 착화감, 기능에 대한 신뢰가 중요하기에, 자라는 반스의 강점을 빌리고 반스는 새로운 고객을 만날 수 있습니다.
다른 브랜드의 입점과 자라 옷과의 동반 구매가 늘어난다면, 이번 시도는 상품 보완을 넘어 취향을 제안하는 유통 채널로의 확장으로 이어질 수 있습니다.

자라 매장에서 반스 신발 팝니다

자라에서 반스 신발을 팔기 시작했습니다. 해외에서는 대표 모델인 어센틱 일부를 선보였고, 국내에서도 매장과 공식 온라인몰에서 반스 상품을 찾아볼 수 있는데요. 옷을 보러 자라에 들어갔다가 반스 신발까지 함께 고르는 일이 가능해진 겁니다.

이번 행보를 두고 여러 해석이 나옵니다. 자기 브랜드의 상품만 파는 매장을 넘어 여러 브랜드를 모아 파는 곳으로 바뀌려는 것이라는 시각도 있고요. 반스라는 익숙한 브랜드를 통해 고객이 자라에서 신발을 사도록 유도하려는 시도로 보는 이들도 있습니다.

흥미로운 건 두 회사가 이번 만남을 설명하는 방식입니다. 자라는 상품에 ‘스페셜 컬렉션’이라는 이름을 붙였지만, 반스는 한 패션 매체에 “협업이 아니다”라고 밝혔습니다. 함께 새로운 신발을 만든 게 아니라, 자라가 반스의 일부 상품을 공급받아 판매하는 관계라는 겁니다. 우리에게 익숙한 브랜드 간 공동 기획 상품과는 다르다는 뜻이죠.

따라서 주목할 점은 자라가 자기 매장에 다른 브랜드의 신발을 굳이 들여왔다는 사실입니다. 자라는 유행을 빠르게 읽고 옷으로 만들어내는 데 강한 브랜드입니다. 의류를 넘어 가구와 생활용품을 파는 자라홈까지 운영하고 있고요. 최근에는 유명 디자이너와의 협업 등을 통해 저렴한 옷을 파는 브랜드라는 이미지에서도 벗어나려 하고 있습니다. 새로운 분야로 확장하거나 브랜드 이미지를 바꾸는 데도 익숙한 곳이죠.

더욱이 자라는 오래전부터 운동화와 로퍼, 부츠 등 다양한 신발을 팔아왔습니다. 그렇다면 질문은 조금 달라집니다. 옷도 신발도 직접 만드는 자라가, 왜 굳이 반스의 신발까지 팔려고 하는 걸까요?

유산이 탄탄하거나, 기능이 탁월하거나

신발은 옷과 함께 패션으로 묶이지만, 특히 스니커즈에서는 구매 이유가 조금 다르게 만들어집니다. 최신 디자인만큼이나 오랫동안 쌓아온 역사와 이미지가 중요하게 작용하거든요. 업계에서는 이를 흔히 ‘헤리티지’라고 부릅니다.

자라 하면 특정한 스타일은 떠올라도 누구나 같은 상품을 생각하지는 않을 겁니다. 반면 반스의 어센틱, 아디다스의 삼바, 컨버스의 척 테일러는 이름을 들으면 비슷한 신발 모양을 떠올릴 수 있습니다. 상품 하나가 브랜드의 얼굴이 된 셈이죠. 반스 어센틱만 해도 무려 1966년 처음 등장한 모델입니다.

만드는 방식에도 대표 모델을 유지할 이유가 있습니다. 신발의 구조를 새로 개발하려면 발 모양을 본뜬 틀인 ‘라스트’와 밑창 금형 등에 비용과 시간이 들 수 있기 때문입니다.

그래서 잘 팔리는 모델의 기본 구조를 유지한 채 색상과 소재를 바꾸는 편이 유리할 수 있죠. 다만 만드는 비용만으로 대표 모델의 생명력을 설명할 수는 없습니다. 같은 신발을 다시 찾는 고객의 이유도 중요합니다.

고객에게도 익숙한 모델은 장점이 있습니다. 신발은 예쁘다고 샀다가 발볼이 끼거나 뒤꿈치가 쓸리면 손이 잘 가지 않죠. 이미 편하게 신어본 모델이라면 다음에도 같은 모델과 사이즈를 고를 이유가 생깁니다.

여기에 문화적인 의미도 쌓입니다. 같은 신발이 스케이트보드를 타는 사람이나 음악을 즐기는 사람들 사이에서 오랫동안 신기면, 어느 순간 그 모양 자체가 취향을 드러내는 상징이 됩니다. 옷은 체형과 입는 방식에 따라 모습이 크게 달라지지만, 신발은 비교적 일정한 형태를 유지한다는 점도 이런 이미지를 쌓는 데 도움이 됩니다.

그렇다고 오래된 브랜드만 살아남는 시장은 아닙니다. 온과 호카처럼 러닝화의 기능을 앞세워 성장한 브랜드도 있습니다. 오랜 역사 대신 달릴 때의 편안함이나 쿠션 같은 구체적인 장점으로 선택받을 수 있다는 뜻입니다. 신발은 불편함이 곧 통증으로 이어질 수 있는 상품인 만큼, 기능에 대한 신뢰도 중요한 구매 이유가 되니까요.

다만 자라가 유행에 맞는 디자인을 잘 만든다는 사실이 이런 신뢰까지 곧바로 만들어주지는 않습니다. 빠르게 새 옷을 선보이는 능력과 편하게 신을 수 있는 운동화를 개발하는 능력은 다르기 때문이죠.

기능성 소재에 강점이 있는 유니클로도 마찬가지입니다. 신발로 몇 차례 화제를 모은 적은 있지만, 여전히 히트텍처럼 브랜드 이름과 함께 떠오르는 신발을 찾기는 어렵습니다. 한 시즌 인기를 얻는 것과 오랫동안 같은 모델을 찾게 만드는 것은 다른 일이기 때문입니다.

이렇게 보면 자라가 반스를 들여온 이유도 이해할 수 있습니다. 직접 새 신발을 만들어 소비자를 설득하는 대신, 이미 사람들이 알고 찾는 신발을 가져와 상품 구성을 보완하는 것입니다. 옷을 빠르게 바꾸는 능력과, 오래 변하지 않아도 선택받는 신발의 매력을 연결하는 셈이죠.

그럼에도 자라에게 기대하는 건

그렇다면 반스는 왜 자라에 들어갔을까요? 반스 입장에서도 고민할 부분은 있습니다. 기존 매장이나 공식몰에서 살 고객이 자라로 이동할 수 있고, 패스트패션 매장에서 판매되는 것이 브랜드 이미지에 어떤 영향을 줄지도 살펴봐야 하죠. 반스가 굳이 이번 거래를 공동 기획 상품이 아닌 일부 제품의 공급 관계로 설명한 점도 이런 맥락에서 읽어볼 수 있습니다.

이번 거래에는 반스에 돌파구가 필요하다는 점도 영향을 미쳤을 겁니다. 모회사 VF가 지난 7월 발표한 실적에 따르면, 6월 말 끝난 분기의 반스 매출은 전년 같은 기간보다 8% 줄었습니다. 미주 지역의 직접 판매는 성장했지만, 다른 판매처에 상품을 공급하는 사업의 감소를 메우지는 못했습니다. 새로운 고객을 만날 판매처를 확보할 필요가 있었던 거죠.

그렇다고 물건을 많이 팔 수 있는 곳이면 어디든 들어가려는 건 아닙니다. 2025년 3월 보도에 따르면, 반스는 그에 앞선 1년 동안 할인 판매처 약 1,800곳에서 빠지고, 할인 중심이 아닌 판매처 약 800곳을 새로 확보했다고 합니다. 판매량을 늘리면서 브랜드 이미지도 지킬 수 있는 곳을 찾고 있는 겁니다.

그런 반스가 자라를 택했다는 점이 흥미롭습니다. 자라에는 반스 매장이나 공식몰을 일부러 찾지 않을 사람도 옷을 보러 들어오니까요. 새로운 옷을 고르고 거기에 어울리는 신발까지 함께 사는 장면을 기대할 수 있습니다. 반스가 직접 매장을 새로 열지 않고도 패션에 관심 있는 고객을 만나는 방법이 되는 거죠.

비슷한 실험이 처음인 것도 아닙니다. H&M은 일부 해외 시장에서 다른 브랜드의 상품을 함께 판매해 왔습니다. 자기 브랜드를 파는 회사가 고객을 모으는 힘을 활용해 다른 브랜드의 판매처가 되는 겁니다.

자라의 이번 행보 역시 이런 방향으로 이어질 가능성을 보여줍니다. 자기 옷을 만드는 데서 그치지 않고, 다른 브랜드의 상품까지 골라 함께 제안하는 곳이 될 수도 있으니까요. 고객이 자라를 찾는 이유도 ‘자라 옷을 사기 위해서’에서 ‘마음에 드는 스타일을 찾기 위해서’로 넓어질 수 있습니다. 앞으로 다른 브랜드의 입점이 더 늘어나는지, 그 상품들이 자라 옷과 함께 선택되는지를 보면 이번 시도가 단순한 상품 보완을 넘어서는지 가늠할 수 있을 겁니다.

물론 그러려면 서로의 강점이 살아 있어야 합니다. 반스는 자라 안에서도 고유한 매력을 유지해야 하고, 자라는 다른 브랜드를 들여와도 자기 매장만의 취향을 보여줘야 하죠. 이 균형을 지킨다면 자라는 반스가 쌓아온 신발에 대한 신뢰를 얻고, 반스는 새로운 고객을 만날 수 있습니다. 이처럼 양쪽 모두 얻는 것이 있다면 비슷한 실험은 계속 이어질 겁니다.

혹시 자라 매장에 갈 일이 있다면 반스 신발이 어떻게 놓여 있는지 한번 살펴보셔도 좋겠습니다. 신발 한 켤레를 더 파는 실험이, 자라가 앞으로 어떤 곳으로 바뀌려 하는지 보여주는 장면일 수도 있으니까요.

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아무리 넷플릭스라도 양면전선은 쉽지 않습니다

design by 슝슝 (w/ChatGPT)

| 아티클 3문장 요약

넷플릭스는 화제작으로 구독할 이유를 만드는 동시에, 유튜브와의 시간 경쟁에서 매일 켤 이유까지 만들어야 합니다.
방송사의 드라마와 예능을 더하는 것은 화제작을 다 본 뒤에도 꾸준히 머무르게 할 볼거리를 확보해 일상적인 시청으로 이어가려는 시도입니다.
넷플릭스 하우스처럼 팬들의 관심을 체험과 상품 소비로 넓히되, 재방문을 유도하고 운영비를 감당할 수익을 만들어야 흥행의 가치를 더 오래 활용할 수 있습니다.

잔치는 열었지만 앞으로가 걱정입니다

넷플릭스의 한국 진출 10주년을 기념하는 ‘넷플잔치’가 열렸습니다. 지난 10년간 사랑받은 작품과 배우들이 한자리에 모여 성과를 돌아보는 자리였는데요. 넷플릭스 입장에서도 한국은 각별할 만합니다. 국내 대표 OTT로 자리 잡은 것은 물론, 한국 콘텐츠에 대한 투자가 세계적인 흥행으로 이어졌으니까요. 〈오징어 게임〉은 그 가능성을 보여준 대표적인 작품이고요.

다만 지난 성과를 자축하는 것과 앞으로의 성장을 자신하는 것은 다른 일입니다. 넷플릭스의 매출과 이익은 여전히 늘고 있지만, 시장에서는 앞으로도 지금처럼 성장할 수 있을지 걱정하고 있습니다. 특히 시청 시간의 증가 속도가 관심사인데요. 넷플릭스 역시 최근 실적 발표에서 이런 우려를 언급하며 시청 시간의 성장세를 높이겠다고 밝혔습니다.

국내에서도 비슷한 고민을 읽을 수 있습니다. 모바일인덱스에 따르면 올해 9월 넷플릭스 앱 이용자 수는 전년 같은 달보다 8.3% 늘었지만, 1인당 월 이용 시간은 6.6% 줄었습니다. 전체 앱 이용 시간은 소폭 늘었지만, 이용자 증가에 비해 한 사람이 머무는 시간은 짧아진 겁니다.

넷플릭스가 어려운 싸움을 하는 이유도 여기에 있습니다. 이용자를 더 많이 데려오는 동시에, 그들이 더 오래 머물게 해야 하거든요. 두 방향에서 동시에 싸워야 하는, 이른바 ‘양면전선’인 셈입니다.

문제는 두 싸움의 성격이 다르다는 점입니다. 가입할 서비스를 고를 때는 다른 OTT와 비교하지만, 퇴근 후 남은 시간을 어디에 쓸지 결정할 때는 유튜브나 짧은 동영상까지 선택지에 들어오니까요. 구독할 이유를 만드는 것과 매일 켜볼 이유를 만드는 것은 서로 다른 과제입니다.

데려오는 것과 머무르게 하는 건 달라요

넷플릭스의 이용자 규모가 커지는 데 대형 흥행작이 중요한 역할을 했다는 건 분명합니다. 한국에서는 〈킹덤〉이 오리지널 콘텐츠의 가능성을 알렸고, 〈오징어 게임〉처럼 꼭 봐야 한다는 이야기가 퍼지는 작품이 등장할 때마다 새로운 고객을 불러 모을 이유가 생겼죠.

그래서 넷플릭스에는 다음 초대형 흥행작을 내놓아야 한다는 부담이 따라붙습니다. 특히 〈케이팝 데몬 헌터스〉처럼 작품 밖으로까지 화제를 넓히는 성공을 반복하기는 쉽지 않습니다. 그사이 극장에서는 〈오디세이〉, 〈토이 스토리 5〉 같은 대작들이 흥행했습니다. 시청자가 여가 시간을 보낼 선택지가 그만큼 많아진 거죠. 극장 흥행이 다른 OTT의 경쟁력으로 이어지기도 합니다. 실제로 〈토이 스토리 5〉는 디즈니+ 공개 이후에도 많은 시청자를 모았습니다.

그렇다고 화제작을 확보하면 모든 문제가 풀리는 것도 아닙니다. 작품을 보러 들어온 사람이 이후에도 계속 머무는 것은 별개의 일이기 때문입니다.

보고 싶던 드라마를 주말에 몰아본 뒤 다음 화제작까지 앱을 열지 않을 수도 있습니다. 반면 유튜브에는 즐겨 보는 채널의 새 영상과 짧은 동영상이 매일 올라옵니다. 작품을 기다리는 서비스와 습관처럼 켜는 서비스가 같은 시간을 두고 경쟁하는 거죠.

올해 9월 국내 모바일 앱의 1인당 월 이용 시간은 유튜브가 약 43시간, 넷플릭스가 약 8시간이었습니다. 이 차이가 곧 넷플릭스의 시간을 유튜브가 빼앗았다는 뜻은 아닙니다. 다만 다른 OTT를 앞서는 것과 일상에서 먼저 켜는 서비스가 되는 것은 별개의 문제임을 보여줍니다.

이 싸움에서는 화제작뿐 아니라 언제 켜도 볼 만한 콘텐츠가 필요합니다. 시간이 지나도 다시 찾게 되는 드라마나 시트콤을 흔히 ‘에버그린 콘텐츠’라고 하는데요. 여기에 매주 새 회차를 기다리게 만드는 예능까지 더해지면, 신작을 다 본 뒤에도 서비스를 계속 이용할 이유가 생깁니다.

넷플릭스가 방송사와 손잡는 움직임도 이런 관점에서 볼 수 있습니다. 한국에서는 지난해부터 SBS의 신작과 기존 드라마·예능·교양 프로그램을 공급받기 시작했습니다. 프랑스에서는 올해 TF1의 방송 채널과 주문형 콘텐츠를 넷플릭스 안에서 볼 수 있게 했고요. 직접 만드는 화제작에 방송사가 오래 쌓아온 볼거리를 더하는 겁니다.

이용 지표에서도 변화가 나타났습니다. 지난해 9월 말 SBS 본채널 콘텐츠 공급이 종료된 웨이브는 다음 달 1인당 이용 시간이 줄었습니다. 반면 넷플릭스는 SBS 콘텐츠 공급이 시작된 지난해 상반기에 이전 반기보다 이용 시간이 늘었죠. 흥행작과 계절적 영향도 있어 SBS만의 효과로 볼 수는 없지만, 꾸준히 볼거리를 제공하는 방송 콘텐츠의 역할을 생각해볼 만합니다.

물론 이것만으로 유튜브와의 경쟁이 끝나지는 않습니다. 방송 프로그램도 수많은 온라인 영상과 시청자의 시간을 나눠 가져야 하니까요. 결국 넷플릭스는 사람을 불러 모을 화제작과 매일 머무르게 할 볼거리를 함께 쌓아야 합니다. 한쪽의 성공만으로 끝내기 어려운 장기전인 겁니다.

다른 주머니를 차야 합니다

이 두 경쟁에 계속 투자하려면, 어렵게 만들어낸 흥행의 가치를 더 오래 회수하는 일도 중요해집니다. 그래서 넷플릭스가 함께 고민해야 할 건 콘텐츠로 돈을 버는 방법을 넓히는 일일지도 모릅니다. 구독료와 광고뿐 아니라, 사람들이 작품을 좋아하는 마음을 다른 소비로도 이어가는 거죠. 시청 시간을 무한히 늘릴 수 없다면, 이미 만들어낸 관심과 팬들의 애정에서 더 많은 수익을 얻을 방법이 필요하다는 겁니다.

넷플릭스가 운영하는 오프라인 체험 공간 ‘넷플릭스 하우스’가 그런 시도입니다. 미국 필라델피아 인근과 댈러스에 문을 열었고, 라스베이거스로의 확장도 예고했는데요. 작품 속 세계를 체험하고, 관련 음식을 먹고, 상품을 사는 공간입니다. 화면 앞에서 보내는 시간이 끝난 뒤에도 작품을 즐기고 돈을 쓸 이유를 만드는 겁니다.

디즈니는 이런 방식이 얼마나 큰 사업이 될 수 있는지 보여줍니다. 영화나 드라마로 사랑받은 캐릭터가 테마파크와 상품으로 이어지고, 그 경험이 다시 작품에 대한 관심을 높이죠. 테마파크와 크루즈, 소비자 상품 등을 포함한 사업은 단순한 부수입이 아니라 디즈니의 중요한 이익 기반입니다. 작품마다 흥행 성적이 달라도 다른 곳에서 돈을 벌 수 있는 구조를 갖춘 셈입니다.

물론 넷플릭스 하우스가 당장 디즈니의 테마파크 같은 역할을 하기는 어렵습니다. 공간을 만들고 운영하는 데도 비용이 드니까요. 팬들이 반복해서 방문하고, 운영비를 감당할 만큼 수익이 나는지가 중요할 겁니다. 지금의 넷플릭스가 다른 수입이 없으면 버틸 수 없는 회사인 것도 아닙니다.

다만 성장의 다음 단계를 생각하면 의미는 있습니다. 콘텐츠 흥행으로 얻은 관심을 구독과 시청 시간으로만 거두는 대신, 체험과 상품으로도 이어갈 수 있기 때문입니다. 한 번의 흥행을 더 오래 활용할 수 있게 되는 거죠.

넷플릭스가 양면전선에서 싸워야 한다는 사실은 달라지지 않을 겁니다. 사람을 데려오려면 보고 싶은 작품이 있어야 하고, 머무르게 하려면 매일 볼거리가 있어야 하니까요. 여기에 작품을 좋아하는 마음이 화면 밖에서도 이어진다면, 다음 흥행을 기다릴 여유와 새로운 성장 기회를 함께 만들 수 있지 않을까요?