다만 이런 중대형 매장이 들어설 수 있는 입지는 제한적입니다. 충분한 유동 인구가 확보되는 핵심 상권이어야 하기 때문입니다. 그래서 오히려 이런 상권에서는 매장을 더 촘촘히 배치하는 전략이 나타납니다. 한두 개의 대형 매장만으로는 수요를 모두 흡수하기 어렵기 때문에, 여러 매장을 밀집시켜 최대한 고객을 흡수하려는 접근입니다.

‘경험의 밀도’를 높이기 위해 매장을 대형화하는 흐름은 올리브영만의 이야기가 아닙니다. 백화점과 대형마트 역시 중소형·지방 점포는 줄이고, 서울 및 주요 도시에 위치한 대형 매장 중심으로 체질을 바꾸고 있습니다. 심지어 편의점 업계도 전체 점포 수를 줄이는 대신, 매장 규모를 키우는 방향으로 조정에 나서고 있고요.

물론 반대로 움직이는 사례도 있습니다. 대표적으로 다이소입니다. 올리브영과 자주 비교되는 다이소는 최근에도 2~3년에 100개씩 매장을 늘리며 확장을 이어가고 있습니다. 그 결과 작년 기준 전체 매장 수는 무려 1,600개를 넘어서기도 했죠.

배송의 효율은 결국 얼마나 물량이 밀집되어 있는지에 따라 결정됩니다. 예를 들어, 아파트 단지에서 10개의 박스를 각각 다른 동에 나눠 배송하는 경우와, 한 동에서 10개를 한 번에 처리하는 경우를 비교해 보면 차이는 분명합니다. 후자가 훨씬 빠르고, 배송 건당 비용을 낮추기도 유리합니다. 이처럼 ‘배송의 밀도’가 커질수록 배송 품질과 수익성은 동시에 개선됩니다.

쿠팡 와우 멤버십이 등장한 배경도 여기에 있습니다. 초기 월 회비 2,900원은 당시 평균 배송비인 3천 원보다도 낮아, 사실상 손해를 감수하는 구조였습니다. 그래서 이를 비판적으로 보는 시각도 적지 않았는데요.

하지만 멤버십 가입자가 늘고 주문이 집중되면서 상황이 바뀝니다. 배송 밀도가 올라가자 물류 효율이 개선됐고, 그 결과 비용 구조가 빠르게 안정되며 흑자 전환까지 이어질 수 있었습니다.

컬리 역시 비슷한 흐름을 겪었습니다. 지난해 연간 영업이익 흑자를 달성할 수 있었던 배경에는 여러 요인이 있지만, 배송 밀도가 일정 수준 이상 확보된 점이 중요한 역할을 했을 가능성이 큽니다.

오아시스의 선택도 같은 맥락에서 해석할 수 있습니다. 무료 배송 기준을 크게 낮춘 것은, 물량 증가 속도가 둔화된 상황에서 다시 밀도를 끌어올리기 위한 전략으로 볼 수 있습니다. 결국 중장기적인 손익 개선의 출발점을 ‘물량 확대’에 둔 셈입니다.

한편 쿠팡은 이미 충분한 물량을 확보한 상태입니다. 그래서 이제는 무리한 성장보다 수익성 개선에 집중할 여지가 생겼고요. 아예 배송 속도를 일부 조정하더라도 합배송을 확대해 밀도를 더 끌어올리는 방식까지 검토하고 있는 것으로 알려져 있습니다.