지속되는 고물가와 소비 심리 위축 속에서도 다이소의 성장세는 여전히 가파릅니다. 최근 발표된 2025년 실적에 따르면, 매출은 4조 5,364억 원을 기록하며 처음으로 4조 원을 넘어섰습니다. 영업이익 역시 약 4,424억 원으로, 역대 최대 실적을 다시 한번 경신했고요.

흔히 다이소를 두고 '천 원짜리를 팔아 조 단위 매출을 만드는 회사'라고 이야기합니다. 실제로 박정부 다이소 회장의 책 제목도 『천 원을 경영하라』일 정도죠.

다만 최근 들어 다이소의 전략에는 미묘한 변화가 감지됩니다. 여전히 1,000원 상품 비중이 50% 이상을 차지하고 있지만, 그 안에서 5,000원 상품 비중이 빠르게 늘어나고 있기 때문입니다. 다이소에 따르면 2024년 10%였던 비중이 지난해에는 15%까지 확대된 것으로 나타났습니다.

실제 최근의 성장을 이끈 것도 점포 수 확대보다 점포당 매출 증가였습니다. 물론 대형 점포 비중 확대의 영향도 있었겠지만요. 결국 핵심은 객단가 상승입니다. 5,000원 상품을 중심으로 평균 구매 금액을 끌어올리는 전략이 제대로 작동한 셈입니다.

다이소가 판매 단가를 끌어올릴 수 있었던 건, 단순히 가격을 올렸기 때문이 아닙니다. ‘초저가 생필품 매장’에서 ‘기대 이상의 상품을 합리적인 가격에 제공하는 곳’으로, 브랜드의 정체성을 바꾸는 데 성공했기 때문입니다.

이를 가장 잘 보여주는 지표 중 하나가 외국인 매출의 급성장입니다. 과거 다이소는 생활필수품을 저렴하게 구매하는 ‘천 원 숍’ 이미지가 강해 내국인 중심의 채널에 가까웠습니다. 하지만 2024년 해외 카드 매출이 전년 대비 약 60% 증가했고, 2026년 1월에는 80%까지 성장하며, 이제는 관광객들이 ‘K-기념품’을 쓸어 담는 쇼핑 명소로 자리 잡았습니다. ‘가성비’를 넘어 ‘가심비’까지 확보한 것이죠.

이 변화의 배경에는 고관여 카테고리로의 확장이 있습니다. 특히 뷰티 카테고리는 대형 제조사와의 협업을 바탕으로 2024년에만 144%라는 높은 성장률을 기록했고요. 이어서 패션 역시 5,000원 이하의 플리스와 바람막이를 앞세워 지난해 약 70% 성장하며 존재감을 키우고 있습니다.

이 과정에서 다이소는 단순한 유통망을 넘어, 하나의 마케팅 채널로 기능하기 시작했습니다. ‘VT 리들샷’ 품절 사례처럼, 브랜드들은 낮은 단가와 마진을 감수하더라도 전국 1,500개 이상의 매장을 인지도 확보를 위한 테스트베드로 적극 활용하고 있습니다. 그 결과 다이소의 상품 구성은 더욱 빠르게 다양해지고 있고요.

이러한 변화의 결과는 꽤 명확합니다. 다이소는 더 이상 단순히 ‘저렴한 곳’이 아니라, 다양한 상품을 부담 없는 가격에 경험할 수 있는 채널로 자리 잡고 있습니다. 이 덕분에 테무나 알리익스프레스 같은 중국 C커머스의 공세 속에서도 경쟁력을 유지할 수 있었고요. 이런 흐름이라면 연 매출 5조 원 달성 역시 자연스러운 수순에 가까워 보입니다.

흥미로운 점은 이러한 변화가 한국만의 사례는 아니라는 점입니다. 일본 다이소 역시 ‘100엔 숍’이라는 정체성을 넘어, 최근 서브 브랜드를 론칭하며 외연을 확장하고 있습니다. 300엔 중심의 ‘쓰리피’, 500엔대의 ‘스탠다드 프로덕트’가 대표적이죠.

이는 기존 브랜드 이미지를 유지하면서도, 더 넓은 가격대의 고객을 확보하려는 전략입니다. 저가 이미지에 머무르는 것만으로는 무인양품처럼 ‘합리적인 가격과 품질’을 앞세운 브랜드와의 경쟁에서 한계가 있기 때문입니다.

이 흐름을 감안하면 한국 다이소 역시 같은 고민에 직면할 가능성이 큽니다. 현재는 선을 긋고 있지만, 카테고리 확장과 상품 경쟁력을 유지하려면 결국 5,000원 이상의 가격대 확대는 피하기 어려운 선택이 될 수밖에 없습니다.

문제는 ‘다이소=저가’라는 강한 인식입니다. 단일 브랜드 체제에서 가격을 끌어올릴 경우 소비자 저항이 커질 수밖에 없고, 반대로 이를 미루면 추가적인 성장 여력은 제한될 수밖에 없습니다.

결국 다이소가 5조 원을 넘어 다음 단계로 나아가려면 선택이 필요합니다. 일본처럼 서브 브랜드를 도입해 가격 저항을 낮출 것인지, 아니면 단일 브랜드 안에서 새로운 가성비 기준을 설득할 것인지 말이죠.

유니클로의 폐점과 출점 리스트가 흥미로운 건, 이를 통해 한국 오프라인 리테일의 트렌드 변화까지 읽을 수 있기 때문입니다. 대표적인 사례가 2021년 홈플러스 내 약 10여 개 매장을 동시에 철수한 결정입니다. 대형마트가 더 이상 과거와 같은 집객력을 발휘하지 못한다는 점을 짚어낸 과감한 결단이었는데요. 이후 대형마트 전체가 침체기에 빠진 데다, 홈플러스의 위기론마저 대두되는 현시점에서 돌아보면 당시 유니클로의 판단은 매우 정확했습니다.

그 빈자리를 채운 곳은 스타필드나 타임빌라스 같은 대형 복합 쇼핑몰, 그리고 외곽 도로변에 위치한 로드사이드(교외형) 매장이었습니다. 최근 오프라인 리테일은 여가를 대체할 만큼 강력한 경험을 주는 ‘초대형 복합몰’이거나, 일상적으로 쉽게 접근 가능한 ‘근거리 매장’으로 양극화되는 추세를 보이고 있는데요.

유니클로는 이 양극화의 지점을 정확히 파고들었습니다. 어중간한 입지의 매장은 과감히 온라인으로 대체하고, 가족 단위 고객이 하루를 온전히 소비하기 위해 일부러 찾아오는 ‘목적지형’ 쇼핑 공간에 승부수를 던진 겁니다. 그 결과 매장 수는 줄었지만 개별 매장의 효율은 극대화되었고, 자연스레 수익성까지 개선되는 선순환 구조를 만들어낼 수 있었습니다.

여기서 흥미로운 점은, 철저히 효율 중심의 행보를 보이던 유니클로가 올해 명동 상권에 국내 최대 규모의 신규 매장 오픈을 준비하며 다시 도심 한복판으로 돌아온다는 사실입니다. 과거 플래그십 전략으로의 회귀처럼 보이는 이 결정의 이면에는, 새롭게 재편된 경쟁 구도가 자리하고 있습니다.

최근 주요 상권을 다니다 보면 무신사 스탠다드 매장이 빠르게 늘어나고 있다는 점을 체감하게 됩니다. 무신사는 오프라인 매장을 단순한 판매 채널이 아니라, 브랜드를 각인시키는 ‘광고판’이자 ‘미디어’로 적극 활용하며 여성과 신규 고객층을 빠르게 흡수하고 있죠.

특히 주목할 점은 이들의 출점 위치입니다. 도심 상권에 들어선 신규 매장 중 상당수는 과거 유니클로가 자리했던 곳이거나, 심지어 유니클로가 철수한 자리를 그대로 이어받은 경우도 적지 않습니다. 복합 쇼핑몰에서는 유니클로 바로 옆에서 무신사 스탠다드를 마주하는 장면도 이제는 낯설지 않고요. 이는 단순한 확장을 넘어, 유니클로가 오랫동안 구축해 온 오프라인 브랜드 기반을 정면으로 흡수하겠다는 전략적 선택에 가깝습니다.

이처럼 무신사가 도심 핵심 상권을 빠르게 선점하며 존재감을 키우자, 유니클로 역시 더 이상 수비에 머물 수 없게 되었습니다. 결국 이번 명동 재입성은 규모를 앞세워 도심 한복판에서의 주도권을 되찾으려는 적극적인 맞대응으로 볼 수 있죠.

유니클로가 비워둔 자리를 파고든 무신사와, 다시 그 상징적인 공간을 되찾으려는 유니클로. 두 브랜드의 경쟁은 이제 같은 공간에서 정면으로 맞붙는 국면에 들어섰습니다. 당분간은 하나의 상권 안에서 두 브랜드가 밀착해 경쟁하는 장면을 자주 보게 될 것으로 보이네요.