지난주 흥미로운 소식이 전해졌습니다. 현대백화점이 외국인 고객으로 구성된 ‘글로벌 CX 어드바이저’를 운영한다고 밝힌 건데요. 국내 고객으로 자문단을 꾸린 사례는 있었지만, 외국인 고객만으로 구성한 사례는 처음이라고 합니다.

이는 내국인에게는 너무 익숙해서 잘 보이지 않던 불편을 찾아내기 위한 시도일 텐데요. 동선부터 안내 표시판, 결제에 이르기까지 매장 경험 전반을 외국인의 시각에서 다시 바라보겠다는 의지가 담겨 있습니다.

이처럼 새로운 시도가 등장한 건 외국인 고객의 중요성이 그만큼 커졌기 때문입니다. 최근 주요 리테일 기업과 상권에서는 외국인 매출 비중이 빠르게 늘어나고 있습니다. 대표적으로 올리브영은 외국인 매출이 연간 1조 원을 넘어섰고, 전체 오프라인 매출의 25% 이상을 차지할 정도죠.

그러다 보니 이제 한국 리테일의 평가 기준도 내국인 중심에서 글로벌 중심으로 이동하기 시작했습니다. 조선미녀가 국내 소비자에게는 낯설거나 촌스럽게 보였던 요소를 해외 시장에서는 매력으로 바꿔낸 것처럼, 앞으로 명동이나 성수 같은 외국인 상권에서는 우리가 보기에 낯설거나 불편한 매장이 오히려 더 많아질 수 있습니다. 내수 소비의 성장이 사실상 정체되고 외국인 소비가 새로운 기회가 된 이상, 이는 충분히 합리적인 선택이라 볼 수 있습니다.

더구나 현대백화점은 최근 일본 오모테산도에 첫 해외 플래그십 스토어를 열었고, 이를 2030년까지 아시아 전역 10곳으로 늘리겠다는 포부도 밝혔습니다. 그런 점에서 국내 매장을 외국인의 시선으로 점검하는 일은 단순한 고객 경험 개선을 넘어, 해외 사업을 준비하기 위한 사전 예습에 가깝습니다.

물론 이러한 변화가 항상 긍정적인 결과만 가져오는 것은 아닙니다. 대표적인 사례가 명동입니다. 외국인 관광객 중심으로 상권이 재편되면서 내국인의 발길은 점차 줄었고, 코로나19로 해외 관광이 멈추자 상권 전체가 큰 타격을 입었습니다. 이후 관광 수요가 회복되며 다시 살아나기는 했지만, 특정 고객층에 지나치게 의존했을 때 어떤 위험이 생기는지를 잘 보여준 사례였습니다.

실제로 리테일보다 앞서 글로벌 공략에 나선 브랜드들도 최근 전략을 조금씩 조정하고 있습니다. 조선미녀나 아누아처럼 해외에서 먼저 성공한 브랜드들이 다시 국내 시장에 힘을 싣고 있는 건데요. 국내에서 브랜드 기반을 탄탄하게 다져야 해외에서도 지속적으로 성장할 수 있다고 판단했기 때문입니다.

특히 한국 시장은 이제 로컬 브랜드뿐 아니라 글로벌 브랜드들에게도 중요한 테스트베드로 평가받고 있습니다. 한국 시장 자체가 유행을 선도한다는 인식이 생기고 있기 때문인데요. 그래서 국내에서 성공한 경험이 해외 시장 확장에도 긍정적인 영향을 주는 경우가 많아지고 있죠. 외국인 고객이 한국 브랜드와 매장을 찾는 것 역시 결국 ‘한국’이라는 브랜드가 가진 긍정적 이미지에 기대고 있습니다. 그렇기에 국내 시장의 상징성과 영향력은 여전히 작지 않습니다.

결국 중요한 건 균형입니다. 외국인 고객을 위한 전략은 앞으로 더 중요해지겠지만, 그렇다고 내국인 고객을 놓쳐서는 안 됩니다. 글로벌 고객에게 매력적인 경험을 만들면서도, 국내 고객에게도 계속 선택받는 공간으로 남아야 합니다.

이는 브랜드뿐 아니라 리테일도 해외로 진출하는 시대에 더욱 중요해질 기준입니다. 외국인 고객의 편의성을 높이는 동시에, 한국이라는 로컬이 가진 매력도 함께 지켜야 경쟁력을 만들 수 있기 때문입니다. 현지 매장보다 더 익숙하고 편한 공간이 되기는 어려운 만큼, 결국 한국 리테일만의 차별화 포인트가 필요합니다. 그 답은 글로벌 고객의 기준과 한국적 매력 사이의 균형에서 나올 겁니다.

그렇다고 한화도 같은 결과를 낼 것이라고 단정할 수는 없습니다. 무엇보다 구조부터 다릅니다. CJ는 하나의 법인으로 합쳐졌지만, 한화는 같은 지주회사 아래 여러 자회사가 놓이는 형태입니다. 같은 그룹에 속한다고 해서 데이터와 인력, 투자 의사결정이 저절로 연결되는 것은 아니기 때문에 시너지를 만들기는 더 어렵습니다.

사업 환경도 다릅니다. 당시 올리브영은 뷰티라는 성장 시장에서 디지털 채널을 더하며 경쟁력을 키울 수 있었습니다. 반면 백화점과 호텔, 단체급식은 이미 성숙한 산업입니다. 기술을 도입한다고 해서 곧바로 높은 성장을 기대하기는 어렵습니다.

그래서 더 중요한 건 현장을 얼마나 과감하게 기술 실험장으로 활용하느냐입니다. AI 카메라 몇 대를 설치하거나 조리로봇을 일부 매장에 도입하는 수준이라면 계열사 간 내부거래 이상의 의미를 갖기 어렵습니다. 기술 계열사는 납품 실적을 만들고, 유통 계열사는 혁신 사례 하나를 추가하는 데 그칠 가능성이 큽니다.

반대로 아워홈의 주방과 물류센터, 갤러리아의 매장, 한화호텔앤드리조트의 객실과 F&B 공간을 기술을 검증하는 테스트베드로 활용한다면 이야기는 완전히 달라집니다. 현장에서 축적한 데이터를 바탕으로 조리 자동화와 수요 예측, 재고 관리, 고객 동선 분석 같은 솔루션을 고도화할 수 있기 때문입니다. 그렇게 된다면 유통·서비스 계열사는 차별화된 운영 경쟁력을 확보하고, 기술 계열사는 새로운 시장을 만들어낼 수 있습니다.

올리브영의 성공을 만든 것도 합병 그 자체가 아니라, 그 시기에 마련한 기반을 분할 이후 독자적인 테크, 물류, 조직 역량으로 발전시킨 실행력이었습니다. 한화 역시 말뿐인 시너지에서 멈추지 않고 고객 데이터와 현장 운영, 기술 개발과 투자 체계를 실제로 연결해야 합니다. 승계를 위해 시작한 사업 재편이라도 제대로 밀어붙인다면, 성장성이 낮아 보이던 백화점과 호텔, 급식 사업에 새로운 성장 방식을 만드는 출발점이 될 수 있습니다. 승계가 반드시 혁신의 반대말인 것은 아닙니다.