이러한 결합으로 성과를 내고 있는 대표적인 사례가 네이버와 컬리입니다. 컬리N마트를 통해 컬리는 새로운 고객을 만날 접점을 얻었고, 네이버는 상대적으로 부족했던 신선식품 구색과 배송 역량을 보완할 수 있었죠. 실제로 컬리N마트의 월 거래액은 출시 1년 만에 초기 대비 약 10배로 늘었다고 합니다. 이러한 성장이 최근 네이버의 거래액 성장과 컬리가 영업흑자 기조를 이어가는 데도 일정 부분 기여했을 것으로 보이고요.

그리고 최근에는 비슷한 방식으로 토스가 오아시스마켓과 손잡았습니다. 오아시스는 상품과 배송 역량을 토스쇼핑에 제공하고, 토스는 고객 접점을 넓혀주는 방식이죠. 토스 이용자는 오아시스에 별도로 가입하지 않아도 앱 안에서 상품 검색부터 결제, 배송 조회까지 할 수 있습니다. 이를 통해 오아시스는 물동량을 늘려 단위당 물류비를 낮추고, 매입 규모를 키워 공급업체와의 협상력을 높이는 효과를 기대할 수 있습니다. 토스 역시 상품과 물류에 직접 투자하는 부담을 줄이면서 장보기 서비스를 강화할 수 있고요.

OTT와 커머스에서 이런 결합이 매력적인 이유는 비슷합니다. 선두 사업자가 가진 규모를 단기간에 따라잡기 어려운 상황에서 각자의 강점을 연결하면, 모든 역량을 직접 쌓는 것보다 훨씬 빠르게 경쟁력을 갖출 수 있기 때문입니다. 콘텐츠 확보에 강한 기업과 고객을 모으는 데 강한 기업이 손잡듯, 상품과 배송에 강한 기업이 대규모 고객 기반을 가진 플랫폼과 만나는 겁니다.

그렇다고 이런 전략이 후발주자에게만 필요한 것은 아닙니다. 이미 충분한 규모를 갖춘 기업이라도 모든 영역을 직접 운영하고 투자하는 데는 부담이 있으니까요. 직접 운영하면 품질과 고객 경험을 세밀하게 통제할 수 있지만, 새로운 영역으로 확장할 때마다 많은 시간과 비용이 들어갑니다. 반면 전문 사업자와 결합하면 이런 부담을 줄이면서도 빠르게 새로운 경쟁력을 확보할 수 있습니다.

심지어 최근 넷플릭스까지 미국에서 피콕이나 폭스원 같은 경쟁 OTT를 자사 앱에 들이는 방안을 논의한 것으로 알려졌습니다. 아직 구체적으로 결정된 건 없지만, 선두 사업자 역시 다른 서비스와의 결합을 성장 수단으로 검토하고 있다는 점에서 주목할 만합니다. 후발주자에게 번들링이 생존 전략이라면, 선두주자에게는 추가 성장을 위한 선택지가 될 수 있는 셈인 거죠.

비슷한 변화는 오프라인 유통에서도 찾아볼 수 있습니다. 과거 롯데나 신세계 같은 유통 기업들은 전문점이나 브랜드 사업에 직접 투자하고, 이를 자사 매장의 경쟁력으로 활용하는 경우가 많았습니다. 유니클로, 무인양품, 하이마트 등을 운영하거나 들여온 롯데가 대표적이죠.

하지만 이제는 무신사, 올리브영, 다이소처럼 이미 고객을 끌어모으는 힘을 가진 외부 전문 유통업체를 유치하는 데도 적극적입니다. 직접 사업을 키운다고 반드시 성공한다는 보장은 없고, 이미 고객이 찾는 브랜드와 리테일러가 훨씬 빠르게 방문 이유를 만들어줄 수 있기 때문입니다. 형태는 다르지만 핵심은 같습니다. 고객을 가진 플랫폼이 모든 상품과 서비스를 스스로 만들기보다, 이미 경쟁력을 갖춘 외부 사업자를 연결해 자신의 매력을 높이는 방식이니까요.

물론 이러한 이케아의 과감한 몸집 줄이기가 성공할지는 아무도 모릅니다. 하지만 그래도 주목할 건, 이케아가 이를 위한 기반을 미리 탄탄하게 다져놓았다는 점입니다. 우선 2024년 기흥점에 자동화 시스템을 도입하는 등 온라인 주문 처리 역량을 강화해 두었습니다. 확대된 오프라인 접점을 통해 들어온 고객들이 실제 구매로 전환됐을 때를 대비한 거죠.

이는 최근 다이소나 올리브영처럼 오프라인 매장을 더 크게 만드는 기업들과 비교하면 정반대 방향처럼 보일 수도 있습니다. 오프라인 경험을 온라인 구매로 연결하려면, 오히려 대형 매장의 경험을 더욱 강조해야 하는 것 아니냐는 의문도 들 수 있고요.

하지만 이케아는 원래부터 블루박스 매장을 통해 충분한 브랜드 경험을 제공해 온 곳입니다. 경험이 부족해서 더 늘려야 하는 곳이라기보다, 그 경험을 전달하는 방식의 효율이 떨어졌던 곳에 가깝죠. 그래서 이제 필요한 건 경험을 더하는 것이 아니라, 매장 포맷을 바꾸면서 핵심만 남기는 일입니다.

이를 온라인 기반의 컬리나 오늘의집과 비교하면 차이가 더 분명합니다. 이들은 이제 막 첫 오프라인 상설 매장을 준비하고 있는 만큼, 효율을 높이느라 고객이 온라인에서 좋아했던 경험까지 줄여서는 안 됩니다. 반대로 이미 과할 정도로 풍부한 오프라인 경험을 제공해 온 이케아는, 그중 핵심만 제대로 남길 수 있다면 오히려 매장을 더 작게 만들어도 된다는 거죠.

이케아의 이러한 선택이 어떤 결과를 가져올지는 향후 도심형 매장이 얼마나 빠르게 늘어나고, 실제 온라인 구매와 매출 확대로 이어지는지를 보면 어느 정도 확인할 수 있을 겁니다. 그리고 그 성패는 작은 매장 안에 이케아다운 경험의 핵심을 얼마나 잘 압축해 담아내느냐에 달려 있을 테고요. 이를 위해 결국 이케아는 ‘얼마나 작게 만들 수 있느냐’보다 ‘얼마나 줄이고도 여전히 이케아일 수 있느냐’를 찾아야만 할 겁니다.