왜 지금 G마켓에 합류했느냐는 질문에 최창석 마케팅 리더는 Incrementality(순증분)라는 개념을 꺼내 들었습니다. 아마 마케터라면 익숙한 단어일 텐데요. 쉽게 말해 어떤 행동을 했을 때가, 그렇지 않았을 때보다 얼마나 더 큰 변화를 만들어냈는지를 뜻합니다.

최창석 리더는 이 개념을 자신의 커리어에도 적용했습니다. 이미 고도화된 조직에서 작은 개선을 반복하기보다, 변화의 여지가 큰 G마켓에서 자신의 합류로 더 큰 임팩트를 만들어보고 싶었다는 거죠.

그리고 이 선택의 배경에는 꽤 냉정한 판단이 깔려 있었습니다. 그는 지금의 G마켓을 STARS 모델상 ‘턴어라운드(Turnaround)’ 상황이라고 봤는데요. STARS는 기업의 상황을 스타트업(Start-up), 턴어라운드(Turnaround), 가속 성장(Accelerated Growth), 재정렬(Realignment), 성공 지속(Sustaining Success)의 다섯 유형으로 나누고, 각 단계마다 필요한 전략과 리더십이 다르다고 보는 프레임워크입니다.

이 중 턴어라운드는 사업과 조직의 기반은 이미 갖춰져 있지만, 기존 방식만으로는 성장을 이어가기 어려운 상황을 뜻합니다. G마켓은 제로에서 다시 시작해야 하는 스타트업은 아니지만, 이미 안정적으로 돌아가는 기업보다 훨씬 과감한 변화를 시도할 수 있는 시점에 있다는 게 그의 판단이었습니다.

생각해 보면 성과가 잘 나고 시스템까지 안정된 조직에서 급진적인 변화를 시도하기는 쉽지 않습니다. 자칫 잘하고 있는 것까지 건드릴 수 있기 때문이죠. 반면 G마켓은 개선해야 할 부분이 분명한 만큼, AI를 비롯한 새로운 기술과 시장 변화에 맞춰 기존 시스템을 더 과감하게 바꿀 여지가 있다는 겁니다.

그만큼 개인이 직접 기여하고 변화를 만들어낼 수 있는 폭도 커집니다. 최근 외부 인재들이 G마켓에 잇달아 합류하고 있다는 사실도 이런 관점에서 보면 조금 다르게 읽힙니다. 이미 완성된 성장에 올라타는 것이 아니라, 직접 턴어라운드를 만들어볼 기회를 선택한 셈이니까요.

물론 단순히 저평가되어 있다는 이유만으로 베팅할 수는 없습니다. 싸다는 이유만으로 저평가 우량주가 되는 건 아닌 것처럼요. 리스크를 감수하려면 다시 올라갈 수 있다는 근거, 즉 분명한 업사이드가 보여야 합니다.

그리고 G마켓에는 그 가능성을 뒷받침할 세 가지 자산이 이미 갖춰져 있었습니다.

변화의 신호는 이미 조금씩 나타나고 있습니다. 지난해부터 이어진 브랜드 캠페인을 계기로 10대와 20대 고객의 방문이 늘기 시작했다고 하는데요. 이제 중요한 건 이들을 한 번 방문하고 떠나는 고객에 머물게 하는 것이 아니라, 다시 찾고 구매하는 진짜 고객으로 만드는 거겠죠.

그래서 새롭게 합류한 리더들에게 1년 뒤 자신의 선택이 옳았는지를 무엇으로 판단하겠느냐고 물었습니다. 최창석 리더의 답은 명확했습니다. 바로 ‘구매자 수’였습니다.

오랫동안 G마켓을 이용해 온 고객을 지키는 것만으로는 다시 성장하기 어렵습니다. 새로운 고객을 계속 불러들이고, 이들이 반복해서 G마켓을 찾게 만들어야 고객 기반 자체가 넓어질 수 있죠. 결국 구매자 수는 앞서 이야기한 브랜드 캠페인과 카테고리 전략, 리텐션 개선이 실제로 작동하고 있는지를 보여주는 가장 직접적인 지표인 셈입니다.

숫자에서도 변화의 조짐은 보이고 있습니다. 올해 상반기 G마켓 거래액은 전년 동기 대비 14% 증가하며, 2022년 이후 처음으로 상반기 기준 성장세로 돌아섰다고 합니다. 일단 반등의 계기는 만들어낸 셈이죠.

하지만 진짜 턴어라운드는 한 번의 반등이 아니라, 이 흐름을 계속 이어갈 수 있을 때 완성됩니다. G마켓은 아직 완성된 성공 위에 올라탄 회사라기보다, 직접 바꿔야 할 것이 더 많은 회사에 가깝습니다. 결국 이들이 베팅한 건 지금의 G마켓 자체가 아니라, 다시 성장할 수 있는 변화의 폭이었을 겁니다. 이제 남은 건 그 가능성을 실제 성과로 증명하는 일입니다.

그리고 더 나아가 이번 사례는 라이선스 브랜드뿐 아니라, IP 자산을 쌓기 시작한 다른 국내 기업들에게도 좋은 선례가 될 수 있습니다.

최근 뷰티와 식품, 콘텐츠를 비롯한 여러 분야에서 글로벌 K브랜드가 빠르게 성장하고 있습니다. 지금까지는 좋은 상품을 만들어 해외에 판매하는 것이 주된 목표였다면, 앞으로는 그 과정에서 쌓인 브랜드 자체를 하나의 IP로 바라보는 기업이 더 많아질 겁니다. 즉 지금까지 한국 기업이 F&F처럼 기존 IP를 잘 활용해 새로운 브랜드를 만드는 역할을 해왔다면, 앞으로는 반대로 자신이 가진 IP를 다른 기업이 활용하도록 하는 ‘원 IP 보유자’의 위치에 설 수도 있다는 뜻입니다.

여기서 중요한 건 어떤 산업에서 출발했느냐가 아닙니다. 소비자에게 얼마나 강한 이미지와 의미를 축적했느냐입니다. 예를 들어 불닭은 이미 단순한 라면 제품을 넘어 강렬한 캐릭터와 컬러, 매운맛이라는 이미지를 갖췄습니다. 최근에는 마스코트까지 교체하며 IP의 소유권을 더 명확히 하기도 했죠. 이렇게 축적된 이미지는 새로운 사업화로 이어질 수 있습니다. 꼭 패션일 필요도 없습니다. 자신이 가진 이미지를 활용해 새로운 상품이나 공간, 콘텐츠로 확장하는 것도 충분히 상상해 볼 수 있습니다.

그렇게 자산을 쌓은 기업은 이번에 디스커버리 IP가 1천억 원이 넘는 대가에 거래된 것처럼 새로운 라이선스 수익을 만들 수도 있고, 브랜드의 영역을 전혀 다른 산업으로 넓힐 수도 있을 겁니다.

어쩌면 이번 거래가 보여주는 가장 큰 변화는 여기에 있습니다. 한국 기업이 더 이상 남의 IP를 잘 활용하는 단계에만 머물지 않고, 자신이 만든 브랜드 가치를 직접 소유하고 확장하는 단계로 넘어가고 있다는 점입니다. 앞으로는 국내 기업이 보유한 IP를 다른 기업에 빌려주고 수익을 얻거나, 이를 전혀 새로운 브랜드와 사업으로 확장하는 사례도 점점 더 자주 볼 수 있을 겁니다.